Вы когда-нибудь думали о том, что большую часть своей жизни человек


с. 1 ... с. 5 с. 6 с. 7 с. 8
Глава 18

КАК КРИТИКОВАТЬ - И ПРИ ЭТОМ НЕ НАЖИВАТЬ СЕБЕ ВРАГОВ

Как-то раз в полдень Чарльз Шваб проходил по одному из цехов своего сталелитейного предприятия и увидел, что несколько рабочих курят. Прямо над их головами красовался плакат: «Не курить!». Как вы думаете, что сделал Шваб? Полагаете, он указал на плакат и спросил: «Вы что, ребята, читать не умеете?» Нет, Шваб поступил не так. Он подошел к рабочим, предложил им по сигаре и сказал: «Я был бы вам очень признателен, ребята, если бы вы выкурили эти сигары на улице». Рабочие поняли — начальник заметил, что они нарушают правила. Но то, что он угостил их сигарами и не стал выговаривать за нарушение, восхитило их и позволило почувствовать собственную значимость. Как вы думаете, могли они не любить такого начальника?

Джон Ванамейкер использовал тот же самый прием. Он каждый день проходил по своему огромному магазину в Филадельфии. Однажды он заметил, что покупатель ждет продавца. Никто не обращал на него внимания. А что же продавцы? Они собрались у стойки и громко смеялись, что-то обсуждая между собой. Ванамейкер не сказал ни слова. Он просто зашел за стойку, обслужил покупателя самостоятельно, передал покупку продавцам, чтобы те ее упаковали, и продолжил обход.

Официальных лиц часто критикуют за то, что простым людям трудно к ним обратиться. Да, они занятые люди, но их часто окружают чрезмерно заботливые помощники, которые не хотят перегружать своих начальников большим числом посетителей. Карл Лангфорд, мэр города Орландо, штат Флорида, на протяжении многих лет постоянно требовал, чтобы его сотрудники допускали к нему людей. Он считал, что проводит политику «открытых дверей», но тем не менее секретари и администраторы отсекали большое число простых граждан, которые хотели бы обратиться к мэру.

Но наконец мэр сумел найти решение этой проблемы. Он просто снял дверь своего кабинета! Он хотел добиться полной открытости и сумел это сделать, демонстративно сняв все преграды между собой и избирателями.

Простое маленькое слово часто отделяет неудачу от успеха при воздействии на людей, не наносящем ни обиды, ни оскорбления.

Многие начинают критические замечания с искренней похвалы, за которой следует маленькое «но», и заканчивают настоящей критикой. Например, пытаясь изменить беззаботное отношение ребенка к учебе, мы можем сказать: «Мы очень гордимся тобой, Джонни, за то, что ты добился больших успехов в этой четверти, но если бы ты больше внимания уделял алгебре, то результаты были бы еще лучше!»

В этом случае Джонни почувствует родительское ободрение, прежде чем услышать это сакраментальное «но». Затем он может усомниться в искренности похвалы. Ему может показаться, что эта похвала была всего лишь завуалированным вступлением к критическому замечанию, касающемуся его неудачи. Доверие будет подорвано, и скорее всего родители не добьются своей цели — отношение ребенка к учебе не изменится.

Этого легко избежать, если в вышеприведенной фразе заменить союз «но» на союз «и»: «Мы очень гордимся тобой, Джонни, за то, что ты добился больших успехов в этой четверти, и если ты будешь продолжать так заниматься в следующей четверти, то оценки по алгебре станут не хуже остальных!»

Теперь Джонни почувствует, что его похвалили, потому что в этом предложении нет и намека на его неудачи. Мы косвенно привлекаем внимание ребенка к поведению, которое нам бы хотелось изменить, и скорее всего он захочет поступить так, как мы и предполагаем"

Косвенное привлечение внимания к ошибкам очень полезно при общении с чувствительными людьми, которые легко обижаются на открытую критику. Мардж Джей-коб рассказала на нашем семинаре о том, как она сумела убедить неаккуратных строительных рабочих убрать за собой, после того как они сделали пристройку к ее дому.

Несколько дней подряд миссис Джей-коб возвращалась с работы и обнаруживала свой двор заваленным обрезками досок и засыпанным опилками. Ей не хотелось вступать с рабочими в конфликт, потому что работали они очень хорошо. Поэтому после того как рабочие ушли, она с детьми принялась за разборку древесных завалов на лужайке. На следующее утро миссис Джейкоб позвонила управляющему и сказала: «Мне так понравилось, в каком состоянии ваши рабочие оставили мою лужайку вчера вечером. Она совершенно чистая и не портит вид соседям». С этого дня рабочие стали складывать обрезки и отходы очень аккуратно, а управляющий каждый день приезжал, чтобы проверить, в каком состоянии находится лужайка после их работы.

Главной проблемой разногласий между офицерами-резервистами и теми, кто занимается их подготовкой во время сборов, является вопрос причесок. Резервисты продолжают считать себя гражданскими (каковыми они и являются большую часть своей жизни) и не хотят коротко стричься.

Сержант Харли Кайзер из военной школы Армии США столкнулся с этой проблемой, занимаясь с группой офицеров-резервистов. Будучи сержантом старой закалки, он мог бы наорать на своих подчиненных и всячески их запугать. Вместо этого он решил применить косвенный подход.

«Джентльмены, — сказал он, — теперь вы все — командиры. Вы сможете добиться лучшего результата, если будете для своих подчиненных примером, образцом для подражания. Вы знаете армейские требования относительно причесок. Я сам сегодня собираюсь подстричься, хотя мои волосы гораздо короче, чем у большинства из вас. Посмотрите на себя в зеркало, и если вы не сочтете свою прическу образцом для подражания, мы организуем для вас посещение местного парикмахера».

Результат оказался совершенно предсказуемым. Несколько резервистов посмотрели в зеркало и отправились к парикмахеру, чтобы привести свои волосы в соответствующий вид. На следующее утро сержант Кайзер отметил перед строем, что развитие навыков руководства людьми налицо.

8 марта 1887 года скончался красноречивый пастор Генри Уорд Бичер. В следующее воскресенье занять опустевшую кафедру в соборе пригласили Лаймана Эббота. Стремясь произвести впечатление, он писал, переписывал и отшлифовывал свою проповедь со старанием, достойным Флобера. Затем он прочел ее своей жене. Проповедь явно не удалась — как и большинство заранее заготовленных речей. Если бы его жена была менее деликатна, она могла бы сказать: «Лайман, это ужасно. Все уснут. Ты должен был написать гораздо лучше — ведь ты уже столько лет проповедуешь. На этот раз ты словно переписал энциклопедию. Ради всего святого, почему бы тебе не поговорить с людьми, как нормальному человеку? Почему ты не хочешь поступить естественно? Если ты выступишь с такой проповедью, ты просто опозоришься».

Вот что могла сказать эта женщина. И если бы она так поступила, вы прекрасно представляете себе, что бы произошло. И она тоже это знала. Поэтому она лишь вскользь заметила, что из этой проповеди получилась бы прекрасная статья для «Норт Америкэн ревью». Другими словами, она похвалила работу мужа, но тонко дала ему понять, что для публичного выступления она не годится. Лайман Эбботт понял ее намек, разорвал столь тщательно подготовленную проповедь и выступил без всяких заметок.

Вот эффективный способ исправить ошибку другого.

ОБРАЩАЙТЕ ВНИМАНИЕ СОБЕСЕДНИКА НА ЕГО ОШИБКИ КОСВЕННЫМ ОБРАЗОМ.



Глава 19 ГОВОРИТЕ О СОБСТВЕННЫХ ОШИБКАХ

Моя племянница Жозефина Карнеги приехала в Нью-Йорк, чтобы поработать моим секретарем. Ей было девятнадцать лет, она всего три года назад окончила школу, и ее деловой опыт был практически нулевым. Теперь она стала одним из наиболее квалифицированных секретарей к западу от Суэца, но в начале своей карьеры — как бы это помягче сказать? — ее работа нуждалась в некотором улучшении. Однажды, когда я начал распекать ее за какой-то промах, я остановился и сказал себе: «Минуточку, Дейл Карнеги, минуточку! Ты вдвое старше этой девочки. Твой деловой опыт в десятки тысяч раз больше, чем у нее. Как же ты можешь ожидать, чтобы у нее были твои взгляды на жизнь, твои суждения и инициативы — причем вполне возможно, что и не идеальные! Вспомни, Дейл, а что ты сам делал, когда тебе было девятнадцать? Вспомни все свои идиотские ошибки и промахи, которые ты сам совершил в молодости! Вспомни, когда ты сделал то-то и то-то...»

И все обдумав и взвесив, подойдя к ситуации честно и непредвзято, я решил, что средние показатели у Жозефины гораздо выше моих в ее возрасте. И, к своему стыду, я вынужден был признать, что хвалил Жозефину гораздо реже, чем она того заслуживала.

Обдумав все это, я решил изменить свой подход. Теперь, когда мне нужно было указать племяннице на ее промах, я говорил: «Ты совершила ошибку, Жозефина, но, видит бог, не более значительную, чем большинство тех, что наделал я за всю свою жизнь. Ты же не можешь обладать деловым опытом с рождения. Все приходит постепенно. Ты гораздо умнее, чем был я в твоем возрасте. Я сам совершил в молодости множество дурацких, глупых поступков. Я не собираюсь критиковать тебя или кого-нибудь другого. Но не думаешь ли ты, что было бы разумнее поступить вот так и так?»

Гораздо легче выслушать констатацию твоей ошибки, если критикующий сначала признается в том, что и сам далек от совершенства.

И.Г. Диллистоун, инженер из Канады, никак не мог сработаться со своей секретаршей. Продиктованные им письма ложились на его стол с несколькими ошибками на странице. Мистер Диллистоун рассказал мне, как ему удалось справиться с этой проблемой:

«Как и множество инженеров, я не могу похвастаться идеальным знанием языка. На протяжении многих лет я вел специальный словарь, куда заглядывал при необходимости. Когда мне стало ясно, что мой пример не вдохновляет мою секретаршу к самостоятельному изучению словаря и более тщательной проверке своей работы, я решил применить другой подход. Когда она снова принесла мне письмо с ошибками, я сел рядом с ней и сказал: «Некоторые слова кажутся мне написанными неправильно. Вот это слово я сам постоянно забываю. Вот почему я начал вести собственный словарик. (Я открыл свою записную книжку на нужной страничке.) Да, вот оно. Я очень внимательно отношусь к тому, чтобы в деловых письмах не было ошибок, потому что люди судят о нас по нашим письмам. Письма с ошибками говорят о нашем непрофессионализме».

Не знаю, стала ли моя секретарша пользоваться моим методом, но с этого момента количество ошибок в ее работе резко сократилось».

Обладавший превосходными манерами князь Бернгард фон Бюлов осознал горькую необходимость подобного поведения на собственной шкуре в 1909 году. Фон Бюлов тогда был канцлером Германии, а на троне сидел Вильгельм II — пресловутый Вильгельм, Вильгельм Высокомерный, Вильгельм — последний кайзер Германии, создавший армию и флот, которые, по его словам, могли победить любого даже самого грозного противника.

Однажды случилась удивительная вещь. Кайзер выступил с неслыханным заявлением, которое потрясло континент и вызвало оглушительный резонанс во всем мире. Что было еще хуже, кайзер произносил эти эгоистичные, абсурдные слова публично, будучи с визитом в Англии, а затем дал свое королевское разрешение опубликовать их в «Дейли телеграф». Например, он заявил, что является единственным немцем, дружелюбно относящимся к англичанам, что он построил флот лишь для того, чтобы противостоять Японии, что только он один способен спасти Англию от нападения России и Франции, что лишь разработанный им план военной кампании позволил лорду Робертсу победить буров в Южной Африке, и так далее, и тому подобное.

На протяжении сотен лет ни один европейский монарх не позволял себе в мирное время подобных высказываний. Весь континент загудел, как потревоженный улей. Англия негодовала. Германские государственные мужи были в панике. И в разгар этой сложной ситуации кайзер вдруг впал в панику и предложил князю фон Бюлову, имперскому канцлеру, взять вину на себя. Да, да, он захотел, чтобы фон Бюлов заявил, что вся ответственность лежит на нем, что это именно он посоветовал своему монарху выступить с подобными заявлениями.

«Но, Ваше Величество, — возразил фон Бюлов, — это совершенно невозможно, чтобы кто-нибудь в Англии или в Германии поверил, что я способен посоветовать Вашему Величеству сказать что-нибудь подобное!»

Как только эти слова слетели с губ князя, он понял, что совершил непростительную ошибку. Кайзер взорвался. «Вы считаете меня ослом, — закричал он, — способным совершать поступки, которых вы сами никогда бы не совершили!»

Фон Бюлов понял, что он должен был начать с похвалы, прежде чем переходить к критике, но, поскольку было уже слишком поздно, он решил пойти другим путем. Он стал хвалить после того, как критиковал. И ему удалось совершить чудо.

«Я далек от подобной мысли, — почтительно произнес он. — Ваше Величество превосходит меня во многих отношениях, не только, разумеется, в области военного искусства и руководства флотом, но и в естественных науках. Я часто с восхищением слушал, как вы, Ваше Величество, разъясняли устройство барометра, или беспроволочного телеграфа, или принцип действия рентгеновских лучей. Я совершеннейший профан в области естественных наук, не имею ни малейшего представления ни о химии, ни о физике, и я абсолютно не способен объяснить простейшее природное явление. Но, — продолжал фон Бюлов, — я обладаю некоторыми познаниями в истории и отдельными качествами, чрезвычайно полезными в политике, и особенно в дипломатии».

Кайзер был польщен: фон Бюлов похвалил его. Фон Бюлов возвысил его и принизил себя. После этого кайзер был способен простить, что угодно. «Разве я всегда не говорил вам, — произнес он с энтузиазмом, — что мы с вами прекрасно дополняем друг друга? Мы должны действовать вместе, и мы будем действовать вместе!»

Он пожал канцлеру руку, и не один раз, а несколько. А несколько позже его восторг превзошел сам себя. Он воскликнул, потрясая кулаками: «Если кто-нибудь будет отзываться о князе фон Бюлове дурно, тому я сам разобью нос!»

Фон Бюлов сумел спасти ситуацию но опытный дипломат, каким он несомненно был, не должен был совершать такой ошибки. Ему следовало начать с разговора о собственных недостатках и о достоинствах Вильгельма — а не с намеков на то, что кайзер не отличается умом и нуждается в опекуне.

Если несколько спокойных предложений, принижающих себя и возвышающих собеседника, смогли превратить оскорбленного, разъяренного кайзера в преданнейшего друга, представляете, что подобный подход может сделать для вас в вашем повседневном общении! Если воспользоваться этим приемом правильно, то он может совершить настоящее чудо в человеческих взаимоотношениях.

Признание собственных ошибок —- даже если вы не собираетесь их исправлять — может помочь вам убедить человека изменить его поведение. Прекрасную иллюстрацию вышесказанного являет собой история, рассказанная Кларенсом Зерхузеном из Тимониума, штат Мэриленд. Он обнаружил, что его пятнадцатилетний сын начал курить.

«Естественно, мне не хотелось, чтобы Дэвид курил, — рассказывал он, — но мы с его матерью курили и постоянно показывали ему дурной пример. Я объяснил Дэйву, что сам начал курить в его возрасте и теперь никотин оказал на меня такое сильное воздействие, что я не в состоянии бросить эту вредную привычку. Я напомнил ему, какой ужасный кашель меня мучает, и о том, что он сам несколько лет назад уговаривал меня бросить курить.

Я не уговаривал его бросить сигареты, не угрожал и не предупреждал об опасности курения. Я всего лишь показал ему, как сам' попал в плен этой дурной привычки и как она плохо сказывается на моем здоровье.

Дэвид некоторое время обдумывал мои слова и решил, что не будет курить, пока не кончит школу. Годы шли, а он так и не начал курить и не имеет подобного намерения сейчас.

В результате этой беседы я сам решил бросить курить. Семья поддержала меня, и мне это удалось».

Хороший лидер всегда руководствуется этим принципом:

ПРЕЖДЕ ЧЕМ КРИТИКОВАТЬ ДРУГОГО ЧЕЛОВЕКА, РАССКАЖИТЕ О СВОИХ ОШИБКАХ.



Глава 20

НИКТО НЕ ЛЮБИТ, КОГДА ИМ КОМАНДУЮТ

Как-то раз мне довелось обедать с Идой Тарбелл, старейшиной американских биографов. Когда я рассказал ей о том, что пишу эту книгу, мы заговорили о чрезвычайной важности умения эффективно воздействовать на людей. Миссис Тарбелл рассказала мне, что, когда она работала над биографией Оуэна Д. Янга, она встретилась с человеком, который три года сидел с Янгом в одном кабинете. Этот человек утверждал, что за три года он ни разу не слышал, чтобы Янг отдал кому-нибудь приказ сделать что-либо или, наоборот, не делать. Он всегда выражался иначе: «Подумайте над этим» или «Вам не кажется, что можно сделать так?» После того, как он диктовал письмо, он обычно спрашивал: «И что вы об этом думаете?» Просматривая письмо, подготовленное кем-либо из его помощников, он всегда говорил: «Может быть, стоит изменить фразу, тогда она будет звучать лучше». Янг всегда давал людям возможность совершить поступок самостоятельно, он никогда не приказывал им. Он позволял людям совершать ошибки и учиться на них.

Его способ позволяет человеку очень легко признавать свои ошибки и исправлять их. Так он не оскорблял гордость собеседника и позволял ему почувствовать собственную значимость. В результате он добивался сотрудничества, а не соперничества и возражений.

Резкий, конкретный приказ может вызвать чувство обиды — даже если этот приказ был призван исправить ситуацию к лучшему. Дэн Сантарелла, преподаватель профессионального училища в Вайоминге, штат Пенсильвания, рассказал на нашем семинаре о том, как один из его учеников поставил машину перед входом в магазин и блокировал проезд. Другой преподаватель влетел в аудиторию и начальственным тоном спросил: «Кто поставил машину перед входом?» Когда хозяин машины признался, преподаватель закричал: «Немедленно уберите машину и поставьте ее в положенном месте, иначе я подцеплю ее и вышвырну со стоянки!»

Студент был не прав. Машину нельзя было оставлять там, где он ее поставил. Но с этого дня не только он стал нарочно ставить машину в неположенном месте, но и все остальные студенты этой группы стали поступать так, чтобы причинить этому преподавателю как можно больше неприятностей.

Мог ли он поступить иначе? Если бы он спросил спокойным тоном: «Чья машина блокирует проезд?», — а затем сообщил, что если бы хозяин убрал ее, то другие машины могли бы въезжать и выезжать, то, полагаю, студент с радостью бы убрал машину и ни он, ни его однокурсники не почувствовали бы себя оскорбленными.

Задавая вопрос, мы облекаем приказ в более вежливую форму. Такой подход стимулирует собеседника сделать то, о чем вы просите. Люди легче воспринимают приказы, если чувствуют, что могут сами принять решение.

Когда Яну Макдональду из Йоханнесбурга, Южная Африка, главному управляющему небольшой фабрики, специализирующейся на производстве точных деталей, предложили очень большой заказ, его предупредили, что работа должна быть выполнена точно в срок. Фабрика была загружена, и, чтобы выполнить заказ в такие короткие сроки, какие требовались заказчику, нужно было работать сверхурочно. Заказ был под угрозой, и Макдональд подумывал о том, чтобы отказаться.

Но вместо того чтобы требовать от рабочих более интенсивной работы и постоянно их подгонять, он собрал всех работников предприятия, объяснил им ситуацию, рассказал о том, какое огромное значение для компании имеет этот заказ, и попросил их сделать все, что в их силах, чтобы выполнить заказ в срок. Затем он стал задавать работникам вопросы:

«Что мы можем сделать, чтобы ускорить выполнение заказа?»

«Может быть, кто-нибудь хочет предложить другой способ обработки, чтобы работа шла быстрее?»

«Может быть, надо изменить график работы, чтобы повысить эффективность?»

Работники предложили множество идей и настаивали на том, чтобы Макдональд принял заказ. Они подошли к работе с точки зрения «мы можем сделать это!». Заказ был принят, выполнен и доставлен заказчику точно в срок.

Мудрый руководитель всегда руководствуется принципом:

ЗАДАВАЙТЕ ВОПРОСЫ, А НЕ ОТДАВАЙТЕ ПРИКАЗЫ.
Глава 21

ПОЗВОЛЬТЕ СОБЕСЕДНИКУ СОХРАНИТЬ ЛИЦО

Когда-то давно в компании «Дженерал Электрик» возникла щекотливая ситуация. Необходимо было снять Чарльза Штейнме-ца с должности начальника отдела. Штейн-мец был невероятно талантлив в области электротехники, но как начальник конструкторского отдела никуда не годился. Но компании не хотелось обижать человека. Он был незаменим и очень чувствителен. Поэтому для него придумали новую должность. Его сделали инженером-консультантом «Дженерал Электрик». Практически его работу назвали иначе, а конструкторский отдел возглавил другой человек.

Штейнмец был счастлив.

Довольны были и руководители компании. Они сумели разрешить деликатную ситуацию и сделали это без скандалов, позволили человеку сохранить лицо.

Сохранить лицо! Как это важно, как жизненно важно! Но лишь немногие из нас задумываются над этим! Мы грубо топчем чувства других людей, настаиваем на своем, укоряем, указываем на промахи, угрожаем, критикуем детей и подчиненных публично, даже не задумываясь, что тем самым оскорбляем их гордость. А ведь стоит несколько минут подумать, заменить пару слов, попытаться понять точку зрения собеседника — и вы сможете добиться своего, не причиняя человеку лишней боли!

Давайте в следующий раз, когда нам придется столкнуться с неприятной необходимостью делать выговор сотруднику или ругать ребенка, вспомним об этом принципе.

«Увольнять человека — неприятное дело. Быть уволенным — дело еще более неприятное. (Я цитирую письмо, которое написал мне Маршалл А. Грэйнджер, опытный бухгалтер.) Наша работа носит сезонный характер. Как правило, больше всего работы бывает тогда, когда люди начинают заполнять налоговые декларации.

Никто не любит ходить по краю, и это стало проклятием нашей профессии. Обычно процесс увольнения происходил очень быстро и всегда одинаково: «Садитесь, мистер Смит. Сезон закончен, и у нас больше нет работы для вас. Надеюсь, вы понимаете, что мы брали вас на временную работу и т. д., и т. п.».

Людей такой подход глубоко обижал, они чувствовали себя выкинутыми на улицу. Большинство из них всю жизнь проработали бухгалтерами. Не стоит и говорить, что к фирме, выставившей их на улицу, они особой любви не испытывали.

Я решил отнестись к временным работникам более тактично и внимательно. Поэтому я стал вызывать их к себе только после тщательного анализа их работы в течение зимы. Я обычно говорил что-то вроде: «Мистер Смит, вы хорошо поработали (если это было действительно так). Когда мы послали вас в Ньюарк, вам пришлось нелегко. Но вы оказались на высоте и сумели справиться со сложным заданием. Мы хотим, чтобы вы знали, что фирма гордится вами. Вы прекрасный работник, и все отзываются о вас очень высоко. Наша фирма благодарна вам и сожалеет, что нам приходится расстаться. Мы бы хотели, чтобы вы об этом не забывали».

Зачем я делал это? Увольняемые чувствовали себя гораздо лучше. Их не «выбрасывали». Они знали, что, если у нас снова появится работа, мы обратимся к ним. И когда они действительно снова оказывались нам необходимы, они с радостью приходили на работу».

Во время одного из семинаров два участника обсуждали негативное воздействие резкой критики и позитивное влияние возможности сохранить лицо.

Фред Кларк из Гаррисбурга, штат Пенсильвания, рассказал о случае, произошедшем в его компании:

«На одном из совещаний вице-президент задал очень нелицеприятный вопрос одному из руководителей производства. Его тон был агрессивным. Он явно хотел указать на какой-то промах, совершенный подчиненным. Не желая быть униженным публично, тот, кому был задан вопрос, отвечал уклончиво. В результате вице-президент вышел из себя, выбранил сотрудника и обвинил его во лжи. Все деловые взаимоотношения были безнадежно погублены за какие-то десять минут. Сотрудник, который отличался профессионализмом и ответственностью, с этого момента стал совершенно бесполезен. Через несколько месяцев он уволился и перешел работать в конкурирующую фирму. Я слышал, что он сделал там хорошую карьеру».

Другая участница семинара, Анна Маццони, вспомнила похожую ситуацию, сложившуюся на ее работе, но подход руководства был совершенно иным, иными оказались и результаты! Миссис Маццони работает маркетологом на фабрике, производящей упаковку для пищевых продуктов. Ее первым заданием было исследование рынка нового продукта. Вот что она рассказала: «Когда я получила результаты исследования, я была в ужасе. Я совершила грубую ошибку в планировании, и все исследование нужно было проводить повторно. Что было еще хуже, у меня не было времени посоветоваться с начальником перед совещанием, на котором я должна была доложить о результатах.

Когда мне предложили рассказать о результатах, я просто задрожала от страха. Я пыталась справиться с собой, но при мысли о том, что сейчас все эти мужчины начнут отпускать язвительные замечания относительно женщин в бизнесе, слезы подступали к моим глазам. Я кратко рассказала о своих исследованиях и сообщила, что из-за допущенной ошибки вынуждена повторить работу еще раз. Я села, ожидая от начальника взрыва возмущения.

Но он почему-то поблагодарил меня за проделанную работу и заметил, что ошибки в новом проекте — не редкость. Он выразил уверенность в том, что в следующий раз исследование будет проделано более аккуратно и принесет компании ощутимую пользу. Перед моими коллегами он сказал, что верит в меня и в мои способности. Начальник сказал, что причиной неудачи стало отсутствие опыта, а не мои деловые качества.

Я вышла с этого совещания с гордо поднятой головой и с мыслью о том, что я никогда больше не подведу своего замечательного руководителя».

Даже если мы правы на сто процентов, а наш собеседник в корне не прав, мы можем смертельно оскорбить его, указав на его промах. Легендарный французский летчик и писатель Антуан де Сент-Экзюпери писал: «Я не имею права говорить или делать что-либо, что унижает человека в его собственных глазах. Неважно, что я думаю о нем, важно лишь то, что он сам думает о себе. Унижение достоинства другого человека — это преступление».

Всегда


ДАВАЙТЕ ВОЗМОЖНОСТЬ СОБЕСЕДНИКУ СОХРАНИТЬ ЛИЦО.
с. 1 ... с. 5 с. 6 с. 7 с. 8

скачать файл

Смотрите также: