0 Перехитрить! Как обойти конкурентов


с. 1 с. 2
(0)Перехитрить!

Как обойти конкурентов


Эта книга посвящается моему отцу, который был моим первым наставником в бизнесе
(1)Содержание
Введение
Глава 1 Этот хитрющий, хитрющий, хитрющий мир
Глава 2 На шаг впереди: замечайте то, что упустили другие

Как Sonicbids нашла рынок в 15 миллиардов долларов


Глава 3 На шаг впереди: избавляйтесь от стереотипов

MinuteClinic продает медицинскую помощь в розницу


Глава 4 На шаг впереди: используйте все, что знаете

Smith&Wesson вспоминает основы


Глава 5 На шаг впереди: измените точку отсчета

Как Shutterfly за деревьями лес увидела


Глава 6 На шаг впереди: полагайтесь на себя

S.A.Robotics – забота о каждой мелочи


Глава 7 На шаг впереди: используйте чужие успехи

Jibbitz верхом на Crocs


Глава 8 На шаг впереди: превращайте хаос в порядок

Partsearch находит то, что вам нужно


Глава 9 На шаг впереди: упрощайте сложное

SmartPak расчищает авгиевы конюшни


Об авторе:
Джеймс Чемпи – один из ведущих мыслителей нашего времени в вопросах менеджмента и бизнеса. Его первый бестселлер, «Корпорация: полный передел», остается священной книгой для тех, кто хочет изменить свою компанию. Вторая книга, «Менеджмент: полный передел», тоже стала бестселлером и была названа журналом Business Week одной из самых важных книг своего времени. Но Чемпи также опытный администратор и консультант. Он возглавляет консалтинговый отдел Perot Systems. Он говорит и пишет на правах, которые дает ему реальный опыт ведения дел, и подходит к бизнесу практически. В этой, новой, серии книг Чемпи рассматривает успешные методы наиболее быстро развивающихся компаний. По его мнению, в менеджменте мало что изменилось, зато в бизнесе немало перемен – от которых можно многому научиться.
(1)Введение
За 30 лет работы консультантом и автором я понял, что лучшие идеи нужно искать внутри компаний. Но так было не всегда. Было время, когда я удалился от прагматичного подхода к делам и углубился в сочинения философов, надеясь найти там что-нибудь применимое к бизнесу. Честно говоря, я думал, что цитаты из классиков придадут мне умный вид.

Однажды, когда я разливался философским соловьем с трибуны в Монтерее, Мексика, я повстречал куда более умного господина известного возраста. Из первого ряда он прервал меня, чтобы спросить, как применима к менеджменту позиция генерала Антонио Санта Анны, правителя Мексики в 19-ом веке. Что мог человек, вызывающий такое отвращение и преклонение, сказать полезного о бизнесе? Ответом мой собеседник не замедлил поделиться: Санта Анна твердо верил в принцип «что работает, то и делай».

Я не забыл его урока. Эта книга описывает реальные, успешно действующие для ведущих на рынке компаний стратегии и методы – методы, которые, я думаю, оправдают себя и в будущем. Поскольку цель любой стратегии – рыночный рост, на этих страницах я анализирую некоторые из наиболее быстро растущих корпораций мира.

Что не менее важно, их доходные идеи не основаны на гипотезах или заумных технологиях. Они работают, не требуя сотен миллионов начального капитала или крупных сумм с ценных бумаг. Все это стратегии, которые легко может понять любой руководитель.

У вас в руках первая книга из тетралогии, где по одному небольшому тому будет посвящено стратегии, маркетингу, преобладанию в секторе и оперативным вопросам. Все вместе они должны донести читателю самую свежую на сегодняшний день информацию о том, как преуспеть в дивном новом мире рынка. Амбициозная задача? Да. Но я вижу, как множество компаний смело вводят в оборот такие методы, о которых мне хочется рассказывать и писать.

Если я смею говорить о таких вещах, то не потому, что научился им в высшей школе, хотя в свое время я попробовал разные направления. Необходимость заставила меня учиться на ходу, и этот путь я могу рекомендовать любому, кто желает себе ценных уроков и незабываемого наставника.

В молодости я собирался присоединиться к семейному строительному бизнесу в Лоуренсе, Массачусетс, городку к северу от Бостона. Поиски подходящих знаний привели меня в Массачусетский Технологический Институт (MIT), где я изучал инженерное дело, затем в Бостонский колледж на юридический факультет. В конце концов я вернулся в Лоуренс, чтобы получить первое бизнес-образование.

В нашей семейной фирме не было стратегий, графиков или бюджетов. Мы делали то, что казалось верным, каждый день. Мы нанимали сотрудников, приобретали оборудование и землю, если этого требовало дело. Мы рисковали вполне естественно. У нас не было таблиц Excel, а самой продвинутой формой техники оставался механический калькулятор. Но дело шло неплохо – чаще всего.

В Лоуренсе я также впервые встретился с многонациональным миром. На нас работали каменщики из Италии, плотники из Квебека, маляры из Ирландии. Я многому научился у этих людей – как работать в команде, а также тому, что и в одиночку хорошие люди поступят, как надо. Эти и другие уроки пригодились мне потом.

Благодаря моему соседу по комнате в MIT Тому Геррити мне удалось позднее получить место в школе коммерции высокого класса: двое друзей из MIT и я присоединились к нему и основали в 1969 году компанию. Она называлась Index Systems и была ранним представителем класса фирм, которые занимаются теперь компьютерными технологиями. В основе нашего ноу-хау лежала докторская диссертация Тома о вопросах автоматизации управленческого процесса. Каждый вложил $370 – ставка, которая определила наши жизни. Поскольку мы были на передовой в том, что касалось менеджмента и техники, через два десятилетия нам повезло и нас пожелала приобрести крупная фирма. В 1988 году Computer Science Corporation (CSC) купила нашу фирму и превратила ее в отдел CSC по менеджменту и консалтингу. Я стал генеральным директором и председателем CSC Index после того, как Вартонская школа бизнеса переманила на президентский пост наш бесценный кадр, Тома. Со временем я превратил CSC Index в предприятие с бюджетом в 240 миллионов долларов.

Годы с Index не прошли даром: вместе с Майклом Хаммером и другими коллегами я создал первую книгу, «Корпорация: полный передел», в которой говорил, что компаниям необходимо быстро развиваться и управляться с точки зрения процесса. В 1990-х годах книга стала бестселлером. Я написал далее вторую книгу, “Менеджмент: полный передел”, где советовал главам предприятий изменить собственный подход к делу и только затем сами компании. В третьей книге, «Корпорация: новый передел», я писал, что изменения процесса должны, не оставаясь в пределах компаний, достигать поставщиков, заказчиков и партнеров по бизнесу.

В настоящее время я состою председателем отдела консалтинга Perot Systems, и это дает мне возможность общаться со многими бизнес-лидерами, живущими и работающими на крайних границах бизнеса, где правила ведения дел могут быть обойдены и иногда нарушены. Чему я учусь у них, то внушаю другим, а потом пишу книги, чтобы собрать воедино и просуммировать опыт.

Лучше всего, однако, мне всегда работалось в команде. Над этой книгой и тремя, следующими за ней, мне помогали трудиться редакторы и исследователи в Wordworks Inc. – Донна Сэммонс Карпентер, Морис Койль, Рут Хлавашек, Ларри Мартц, Молли Сэммонс Мортис, Синди Сэммонс, Роберт Шнайерсон и Эллен Воджан, а также Хелен Рис и Джоэн Мазманиан из «Литературного агентства Хелен Рис». Сильно мне помог и мой способный ассистент Ди Ди Хаггерти. Как всегда, я благодарю мою жену Луис и сына Адама за их поддержку, совет и терпение, пока писалась книга. Луиза и Адам не дают мне потерять почву под ногами.

Ничто не доставляет мне такого удовольствия, как делиться знаниями с теми, кому они могут пригодиться, особенно если это свежие, простые и полезные идеи. Я начинаю разговор о компаниях с редкими стратегиями и удивительным успехом. Как им это удается?


(1)Глава 1

Этот хитрющий, хитрющий, хитрющий мир


Я всегда восхищался Чарльзом Дарвином. В том числе и за то, что он никогда не позволял предрассудкам, вере или чутью заслонить дорогу фактам. Он не запирался у себя у кабинете, чтобы рассуждать о недоказанном. Нет, он отправлялся в далекие путешествия, чтобы там собирать реальную информацию и подробно наблюдать, что происходит. Он всегда испытывал свои теории на прочность, всегда искал ту, которая дает результат.

Дарвин вырос на непоколебимой викторианской вере в то, что Бог сотворил мир и всех живых существ (особенно англичан) за семь дней. Его родня была уверена, что Чарльз, как его дед и отец, станет доктором. Но Чарльза не интересовала ни медицина, ни запасной отцовский план сделать из него священника англиканской церкви. В те времена это была уважаемая и довольно денежная профессия. Чарльз, однако, предпочел обогнуть на шхуне мир, собирая сотни образцов животных и растений. Результатом стали трудные вопросы к теории творения и новое видение мира.


Чарльз Дарвин. Февраль 1809 – Апрель – 1882

Прославившись в ученых кругах за работу в экспедициях и геологические изыскания, он выдвинул теорию, подтвержденную фактами, что все формы жизни развились из одного или нескольких пра-организмов в процессе естественного отбора.


Книга Дарвина «О происхождении видов» (1859) предложила теорию эволюции, до сих пор направляюшую ученых. Полагаясь на большое количество опытных данных и свои наблюдения голубятника, Дарвин сделал три заявления:

  1. Живые виды всегда размножаются за пределы доступных ресурсов.

  2. Благоприятные изменения помогают животным выжить и передать эти черты потомству.

  3. Измененные виды вытесняют менее приспособленные и дают начало новым видам.

Такова жизнь, реальная жизнь – в трех пунктах. Только самые сильные выживают в бесконечной борьбе.
Эта книга посвящена реальной жизни бизнеса, в которой главное – перехитрить и обойти конкурентов. Дарвин многому может научить. Если говорить его языком, компании перерастают доступную клиентскую базу; те, у которых имеются удачные стратегии, чаще всего обходят соперников; успешные фирмы вытесняют слабых конкурентов и создают новые бизнес-модели. Иными словами, они не только способны выжить, они растут, оттягивая чужих заказчиков и заставляя другие компании пересматривать политику или разоряться.
Дарвин многому может научить. Если говорить его языком, компании перерастают доступную клиентскую базу; те, у которых имеются удачные стратегии, чаще всего обходят соперников; успешные фирмы вытесняют слабых конкурентов и создают новые бизнес-модели.

Я редко пишу о своих неудачах на посту консультанта, но сейчас очень кстати припомнить одного моего клиента, который избежал гибели только в объятиях фирмы-конкурента. В конце 1990-х годов почтенная европейской авиакомпании Swiss Air угрожали успехи British Air и Lufthansa. У тех было больше маршрутов и способов распределять расходы. Swiss Air обратилась ко мне за помощью. Я пришел к выводу, что фирма не может удержаться на рынке за счет одних только авиаперевозок. Но у нее по-прежнему оставались ресурсы на земле – гостиницы, магазины беспошлинной торговли, удобная система бронирования мест и значительный контроль над аэропортами Швейцарии. Почему бы не представить Swiss Air как авиакомпанию, пекущуюся о своих клиентах на всем протяжении поездки? Я советовал менеджерам фирмы объединить всю собственность под знаменем превращения Swiss Air в первую европейскую компанию, дающую потребителю весь комплекс туристических услуг.


Swiss Air

Компания вышла из банкротства с названием просто Swiss и под этим именем действует до сих пор, хотя принадлежит Lufthansa. Уважаемая маленькая авиакомпания боролась с крупными соперниками. Теперь мне интересно, как Lufthansa намерена рекламировать торговую марку Swiss?


Мой совет их возмутил. Сопротивлялось традиционное мышление. Для менеджеров авиакомпаний (тогда, по крайней мере) соревнование на рынке означало больше маршрутов и пунктов в меню. Магазины и отели просто не входили в программу. Поэтому Swiss Air просто пропустила мои слова мимо ушей и купила паевые доли в других европейских компаниях, надеясь расширить зону действия и переманить клиентов у конкурирующих линий. К сожалению, выбор пал на перевозчиков с ограниченным наличным капиталом, чьи растущие долги привели Swiss Air к разорению. Lufthansa купила фирму за копейки в 2002 году. Мораль: нельзя цепляться за устарелый имидж в мире, который ушел далеко вперед.

В конечном счете Swiss Air пострадала из-за отсталости в мышлении, потеряла независимость и малость запятнала Швейцарский Крест. Я по привычке иногда летаю на ее самолетах и думаю, могло ли все выйти иначе или компания была обречена на поглощение? В некоторых областях, как вы еще увидите в этой книге, размер имеет значение.


На большой высоте даже у самых толковых компаний голова идет кругом.
На другом конце дарвинских правил – сверхуспешные мегакорпорации, ставшие жертвами гордыни. Они представляют другой тип неспособности видоизменяться по законам рынка. Плюнув на осторожность, они вкладывают деньги в какие-нибудь Звездные Войны и ставят на «раскрученный» продукт, не находящий покупателя. Недавно так сделала Segway. На большой высоте даже у самых толковых компаний голова идет кругом.

ХАОС – ЭТО ШАНС


В моих анекдотах больше смысла, если видеть их в контексте небывалого динамизма капиталистического рынка. Перемены в самой природе бизнеса, это понятно. Отсюда правила Дарвина. Но в прошлом ничто не могло сравниться с темпами и глубиной изменений в начале 21-го века. За исключением нескольких тревожных случаев, мировые тренды указывают вверх. По всему миру люди ловят удачу. Мы живем в эпоху роста и новаторства, в обстановке все более хитрых комбинаций, как значится в названии главы. Уловка в том, что приз достанется самому хитрому из соперников: в любой отрасли вы должны перехитрить конкурентов. К счастью, игровое поле постоянно ширится, ловкие корпорации открывают новые отрасли, определяют границы и даже правила игры.
Мой покойный друг Питер Дрюкер, великий мыслитель от менеджмента, прославился тем, что заявил в довольно мирные 80-е: «Хаос – это шанс, а не угроза». Можно не считать 21-й век хаосом, но если это столетие отличается бесконечным потоком проблем, за решение которых люди готовы платить звонкую монету, мы можем только потирать руки. Проблемы-шансы появляются из-за настойчивого стремления все возрастающих масс к хорошей жизни на тесной планете.
По прогнозу Глобального института Маккинси в течение 10 следующих лет в одних только Китае и Индии средний класс вырастет на 450 миллионов человек. Желание людей улучшить свое положение в развивающихся странах создало огромные рынки недорогого жилья и стройматериалов, всяческих удобств от мобильных телефонов до стиральных порошков, общественных сооружений – госпиталей, аэропортов. В июне 2007 года Боинг представил проект своего нового лайнера марки 787 со вместимостью от 210 до 330 пассажиров, в зависимости от модели. Рекордное число, 634 самолета, уже заказано, главным образом авиакомпаниями из развивающихся стран.
Каких-то 15 лет назад валовой мировой продукт (ВМП) равнялся 13 миллиардам долларов, теперь он составляет 65,95 триллиона. Ведущие американские компании изо всех сил пытаются не отстать от Бразилии, Китая, Индии и России. Генеральный директор Goldman Sachs Ллойд Бланкфейн за последние девять месяцев открыл больше филиалов, чем когда бы то ни было – в Дубае, Катаре, Москве, Бомбее, Сан-Пауло и Телль-Авиве.
General Electric (GE) растет вдвое быстрее за границей, чем дома. Что же удивляться, что ее глава, Джеффри Иммельт, три месяца в году собирает кадры по этим девственным землям?
Питер Дрюкер

Мне выпала честь быть другом Питера и получать его советы. Время от времени мы вместе выступали на конференциях. Ему порой требовалось полчаса, чтобы ответить на вопрос во всем контексте. Я считаю его великим прагматиком от бизнеса прошлого века.


Дели, Индия

Трижды в год я езжу Индию по делам. Там необыкновенные кадры, но инфраструктура, мягко говоря, оставляет желать лучшего. Все же отрадно видеть, как в стране нарождается средний класс. Индия, с моей точки зрения, прекрасный источник специалистов и растущий, многообещающий рынок.


Дубай

По части условий для пребывания Ближний Восток вполне восполняет недостатки Индии. Эти страны стремятся быть главной сценой для мировых бизнес-переговоров и вкладывают в мечту крупные деньги.


У GE дела идут неплохо и дома. Развитые страны не в накладе, но главный тренд сейчас – это скачкообразный рост населения и уровня доходов в некогда бедных странах. С 1998 год ВВП на душу населения там рос на 4,5% за год, вдвое быстрее, чем в так называемых развитых государствах.
Нал

По мере сокращения кредитования становятся важнее наличные деньги. У многих крупных компаний масса денег на счетах. Инвесторы должны разрешить компаниям направлять эти фонды на развитие, а не просто возвращать вкладчикам в качестве дивидендов.


Не приведет ли этот мировой взлет к очередному падению? Да, нет, может быть… думайте что хотите. В любом случае Земля вертеться не перестанет. Великого экономиста Пола Самюэльсона как-то спросили, что будет, если обещавшийся тогда финансовый кризис разразится. «Солнце взойдет на востоке и по мостам поедет народ», ответил он. Мне понадобились годы, чтобы понять: бизнес останется бизнесом, кто-то перехитрит остальных и обойдет на корпус.
Так, летом 2007 года правительства и эксперты превозносили здоровье мировой экономики. Тогда процветали кредитные сделки, хватало ликвидности. Инвесторы катались во всевозрастающих прибылях, «раскручивая» первые попавшиеся бренды по дороге в Эльдорадо. Мир купался в легких деньгах. И вдруг все кончилось. Миллиарды и миллиарды долларов высокорискованной ипотеки шинковали и по частям перепродавали все более отдаленным покупателям, пока, наконец, никто уже не мог сказать, чего они на самом деле стоят, и цены рухнули. Тресты лопнули, кредит всех видов пересох и ведущие банки поспешили влить резервные миллиарды в пошатнувшуюся долговую систему. Однако кризис захватывал уже не только владельцев ипотеки, но и держателей корпоративных ценных бумаг. Страх потерять только что нажитое бросил миллионы биржевых игроков из эйфории в панику, заставил срочно сбывать акции от Пекина до Нью-Йорка. Британские банки увидели то, чего не было со времен Великой Депрессии: очереди вкладчиков, требующих назад свои деньги, у ворот ипотечной компании Northern Rock, хотя казначейство и пообещало поддержать тонущие банки.
Мир, закружившийся среди ярких обещаний, внезапно увидел изнанку: мрачное будущее скудных займов, стагнации, разорений и безработицы.
Положительный момент этой ситуации в том, что бизнес никогда еще не был таким сложным, капризным, взрывоопасным, но и полным возможностей, как после кризиса. Технологические скачки в сократившемся мире привели почти к гиперболическим кривым прибылей и рисков. Мы гонимся за синей птицей преобладания на рынке, вооруженные актуальными новыми концепциями, невиданными инструментами и тонкими методами продаж. Бой кипит, жертвы множатся. По сути мир бизнеса стал настоящей лабораторией увлекательных новых стратегий, полезных для любого предприятия. Поэтому я часто говорю, что сейчас мало нового в менеджменте, но много нового в бизнесе. Самое главное здесь – стратегия роста, цели любого предприятия. Могу вас уверить, что новые комбинации далеко ушли от образа высокомерных директоров, размышляющих с консультантами о будущем над клюшками для гольфа.
Я часто говорю, что сейчас мало нового в менеджменте, но много нового в бизнесе.
Времена меняются. Конечно, многие компании этого не поняли и ведут дела по старинке – как я это называю, «занимают должности» наподобие политиков, которые знают, что их все равно переизберут. Но при таком курсе они рано или поздно получат щелчок от какого-нибудь юного конкурента наподобие обсуждаемых в этой книге. Эти компании избавились от помпезных деспотов в директорских креслах. Чем больше эго, тем больше проблем, и понятно, что для успеха полезнее слаженная работа коллектива, а не диктат всемогущего Политбюро. Стратегия питается опытом, и взятые мной для примера компании умудряются перехитрить и перерасти конкурентов, умно располагаясь на рынке и полагаясь на оригинальные преимущества: инновационное мышление, способность упростить проблемы клиентов до приемлемого предела, умение подстроиться под чужой успех.
КТО РАСТЕТ БЫСТРЕЕ ВСЕХ
Для этой книги я тщательно собирал материал. Как Дарвин, я искал образчики новых

методов, анализировал тактику, отыскивая секрет успеха. Начал я с посылки, что любая компания, растущая на 15 или больше процентов в год последние года три, должна иметь какое-то ноу-хау.


На деле все оказалось еще удивительнее: мои коллеги и я обнаружили несколько фирм, растущих с запредельной скоростью в 5000 процентов за год. В нашем списке фирм, дающих 15 процентов или более, оказалось больше 1000 пунктов – достаточно, чтобы анализировать следующие лет двадцать. Мы начали сокращать это число и устраивать беседы с главами компаний. Оказалось, что некоторые скороспелые кандидаты просто следовали трендам или им повезло. Мы трясли сито, пока не остались очень любопытные, творческие предприятия с необычным подходом. Как говорилось во введении, они сочетали соблазнительный продукт с гарантией его доставки клиенту.
В остальной части книги я вкратце рассказываю об этих быстро растущих компаниях и что их руководству пришлось делать, часто вопреки здравому смыслу, чтобы перехитрить соперников и освоить новые приемы. Вот перечень фирм и их необычайно хитрых директоров, с которыми стоит познакомиться.
- Панос Паней не добился успеха как гитарист, но зато прославился как агент для молодых музыкантов, ищущих встречи с промоутерами. Такую услугу не оказывают агентства, слишком низка была бы комиссия. Но Паноса озарило и, как рассказывается в главе 2, «На шаг впереди: замечайте то, что упустили другие: Как Sonicbids нашла рынок в 15 миллиардов долларов», он основал Sonicbids, Интернет-лист, в котором промоутеры (10000, по последним подсчетам) могут размещать вакансии для музыкантов, а 120000 подписчиков-музыкантов просматривать предложения и входить в контакт. Sonicbids также помогает членам готовить электронные рекламные презентации, которые легко переслать промоутерам. Хотя по отдельности вакансии дают небольшие гонорары, вместе они образуют огромный рынок. Одним только свадебным оркестрам, например, платят ежегодно 2,5 миллиарда долларов. Это всего лишь одна из многообещающих возможностей, которые Панею помогла разглядеть смекалка.
- Намучившись в травмпункте, куда он привел сына, Рик Кригер придумал создать киоск, где медсестра принимала бы пациентов, не требующих докторской экспертизы (с простудой, насморком, аллергией и т.п.). Майк Хауи придал идее национальный размах. В третьей главе, «На шаг впереди: избавляйтесь от стереотипов. MinuteClinic продает медицинскую помощь в розницу», вы узнаете о преградах на пути MinuteClinic и как фирма их преодолела. Это замечательный пример заимствования идей из, казалось бы, посторонней области.
- Компании Smith&Wesson было 155 лет и она погибала. Продажи и цена акций упали, федеральные агентства искали подчистки в счетах. Но главный директор Майк Голден не стал хоронить фирму, а воскресил ее живой водой своего понимания ребрендинга. Он ни разу в жизни не стрелял, понятия не имел о торговле оружием, но о распоряжении брендами многое узнал в Kohler Company, а о маркетинге в Black&Decker, где товар доводилось, как он шутит, «впаривать силой». Глава 4, «На шаг впереди: используйте все, что знаете. Smith&Wesson вспоминает основы», показывает: ничто не устоит перед энергией директора, решившего пустить в ход личные ресурсы.
- Shutterfly начинала как обыкновенная Интернет-компания по доводке фотоснимков. Затем Джеффри Хаусенболд сел в директорское кресло и принес с собой новое видение: Shutterfly как синтез фотографии и коммуникации, начало новой эры. За пару лет он превратил фирму в общину людей, объединенных любовью к семейным снимкам. Глава 5, «На шаг впереди: измените точку отсчета. Как Shutterfly за деревьями лес увидела», повествует о преображении Shutterfly. Острый глаз Хаусенболда и понимание, что люди стремятся ко все более тесному общению, помогли ему позиционировать компанию как арену для группового самовыражения, где два миллиона посетителей делятся не только фотографиями, но также историями и чувствами. Они покупают у Shutterfly и фотоуслуги, и календари, и записные книжки, и постеры, и еще много всего.
- «От концепции к реальности» - вот девиз корпорации S.A.Robotics в Лавленде, штат Колорадо. Производитель элеваторов и манипуляторов прилагает большие усилия (до 100 футов – такой высоты иные из их роботов), чтобы защитить людей от контакта с радиоактивными отходами, смертельными химикатами и другими опасными веществами. Роботы стоят миллион-два долларов за штуку и расходятся так быстро, как только могут их клепать 140 рабочих. Из компании почти никто не увольняется, а ежегодный рост равен 70 процентам. Глава 6, «На шаг впереди: полагайтесь на себя. S.A.Robotics – забота о каждой мелочи», объясняет, как решение самостоятельно проектировать, конструировать и испытывать все модели позволило S.A.Robotics оставить далеко позади конкурентов и привлечь заказчиков со всего света.
- Знаете, как бывает: старый или новый продукт вдруг становится почти предметом культа для какой-то прослойки клиентов? Глава 7, «На шаг впереди: используйте чужие успехи. Jibbitz верхом на Crocs», говорит о Джеффе Грейди и Шерри и Рике Шмельцерах, разбогатевших на приятных дополнениях к двум таким вещам. Джефф нашел свою нишу, продавая защитные кожухи для плейеров I-pod, когда этого не догадалась сделать Apple. У Шмельцеров похожая история: они выпустили украшения под названием Jibbitz для вездесущих пластиковых башмаков Crocs. План оказался таким хитрым, что Crocs купила Jibbitz и оставила Шмельцерам управление ей.
- Я никогда не понимал, отчего производители бытовой техники не найдут удобного способа доставлять клиентам запасные части для их стиральных машин, телевизоров, холодильников и т.д. Когда приходится чинить морозильник или заменять пульт управления, не так-то просто найти нужного специалиста, а впереди еще недели ожидания, пока придет деталь. Все это время машина стоит без дела. Partsearch решила изменить эту раздражающую ситуацию. Смотрите 8 главу, «На шаг впереди: превращайте хаос в порядок. Partsearch находит то, что вам нужно», где Гленн Лаумейстер составляет каталог из восьми миллионов запчастей и дополнительных деталей более 560 производителей.
- Часто в наше время успех приходит к тем, кто помнит волшебные два слова: «Ничего лишнего». Кому нужен продукт, сложный или даже опасный в эксплуатации? Когда Беки Минард узнала, что ее любимый конь Вестли не получает заказанных ветеринаром пищевых добавок, она захотела узнать, почему. Дело оказалось в немыслимо запутанном методе доставки. Беки и ее муж изобрели способ паковать и отправлять медикаменты, который оформился в конце концов в 40-миллионную компанию SmartPak. Конечно, это было нелегко. Как заметил в свое время Н. Менкен, «Для каждой сложной проблемы есть простое, красивое и ошибочное решение». Но из главы 9, «На шаг впереди: упрощайте сложное. SmartPak расчищает авгиевы конюшни», вы узнаете, как эта семейная пара смогла не усложнять чрезмерно дела и процветать при том.
Может быть, эти виньетки уже заставили вас думать, как применить такое ноу-хау к своему делу. Знайте, что придется потрудиться. Каждая глава отличается от других, и нет единой формулы для приложения к вашему бизнесу. Но у рассматриваемых компаний есть кое-что общее. Во-первых, они следуют простому совету Дрюкера знать, где ты, куда хочешь попасть и как туда добраться, что размывает традиционную границу между стратегией и ее осуществлением. Люди на этих страницах торили свой особый и лучший путь. Их поиски нового будущего открыли им глаза на упущенные другими возможности и привели туда, где те не смели показаться. И в конце пути они обрели Главный Приз всей стратегии: открытое поле для сбыта.
Перехитрить – значит приложить не только ум, опыт и здравый смысл. Требуются еще гибкость, быстрота и готовность прогибаться под изменчивый мир. Не сумеете – сгинете по законам Дарвина, победите - выживете, будете расти и наслаждаться успехом. Читая каждую из следующих глав, старайтесь учиться видеть и действовать по-новому.
Вместе компании, с которыми вы сейчас повстречаетесь, представляют то, что дает результаты в нынешнем бизнес-мире. У них есть чему поучиться.

(1)Глава 2 На шаг впереди: замечайте то, что упустили другие. Как Sonicbids нашла рынок в 15 миллиардов долларов.


Во времена, когда восхищенное знаменитостями общество следует каждому слову, каким бы оно ни было, кучки легендарных фигур, легко забыть, что сотни тысяч талантливых артистов остаются в тени. Для этих актеров, фокусников, музыкантов, певцов и так далее нелегко заполучить работу и зрительское внимание. Но благодаря бостонскому предпринимателю Паносу Панею и его фирме страдания их могут, наконец, прекратиться.
Не так давно мне довелось посидеть с Панеем (ему 35) в южном квартале Бостона. Компания, которую он основал и которой управляет, Sonicbids, занимает 88-ое место в топ-листе частных компаний США журнала Inc. В 2003 году, через два года после появления на свет, Sonicbids давала доход в 248 тысяч долларов, в 2005 три миллиона, восемь миллионов в 2007. И я подумал: с такими темпами роста он точно знает, что нужно бизнесу в современной все более насыщенной конкуренцией среде. И он знал.

Паней, как его характеризуют, умный, тонкий и напористый предприниматель, но у него есть еще и способность замечать рынки, пропущенные другими, и обслуживать их доходно и эффективно. Он считает себя интуитивным мыслителем, человеком, который соединяет точки информации в невидимую другим фигуру.

Sonicbids

Фирма хороша тем, что дает любой группе выход на международную арену, даже тем, которые родились и остались в гараже.



Свадьба

Вам известно, что свадьбы и тому подобные события – это рынок в 15 миллиардов? Но рынок рассеянный, ждавший того, кто соберет его воедино. Потребовались вездесущие информационные технологии, чтобы этого добиться.



Паней был уже одним из ведущих менеджеров крупного музыкального агентства, когда в голову ему пришел необыкновенный ход. Поскольку крупные агентства хотят представлять только уже известных звезд с большими гонорарами, девять десятых рынка связи между промоутерами и музыкантами для временных проектов существовало без контроля, наудачу. Технология помогла Панею сообразить, как познакомить тысячи начинающих музыкантов с промоутерами в поисках талантов. Он окрестил свое детище Sonicbids.
Большинство агентств берут 10% комиссионных со своих подопечных, поэтому для них напрасная трата времени заниматься, скажем, свадебным оркестром, который зарабатывает не больше восьми сотен за ночь, или мелкими выступлениями по кофейням и клубам. Но Паней увидел все иначе. Одни свадебные оркестры составляют рынок в 2,5 миллиарда, а к ним можно добавить одиннадцать миллиардов с клубных вечеров, фестивалей, частных вечеринок и всяческих тусовок. И, как говорит Паней, «Мы расти не перестанем».
Sonicbids – это что-то вроде электронной свахи для промоутеров и музыкантов, которых он побуждает показаться в лучшем виде. Не считая членского взноса в размере от 50 до 100 долларов в год, Sonicbids – сервис бесплатный. К тому же членам помогают собрать электронный портфолио (ЭП), в которое включен образец музыки в формате mp3, фотографии, биографические материалы и газетные вырезки. ЭП делает проще представление группы промоутеру и обходится дешевле, чем производство и рассылка физической рекламы. Готовый ЭП можно направить одному или нескольким промоутерам из заявивших о вакансиях на сайте.
Промоутеров примерно десять тысяч, музыкантов, платящих членские взносы, сто двадцать тысяч, их них четверть живет за пределами США. Сайт помогает устанавливать контакты через общедоступный форум и с помощью мощного поискового инструмента, который дает членам возможность сузить свой запрос с учетом местоположения, даты и жанра. Промоутеры берут с музыкантов до 25 долларов за то, чтобы принять ЭП, но контракт с Sonicbids обязывает их действительно рассматривать заявки. Цена заявки, таким образом, гораздо ниже комиссии обычного агента, но помогает отпугивать музыкантов без серьезных намерений и спасает промоутеров от потока петиций.
Паней родился и вырос в Средиземноморье, на Кипре. В надежде стать вторым Джорджем Бенсоном, легендарным джаз-гитаристом, он поступил в Бостонский музыкальный колледж Беркли в 1991 году. «Я вовремя понял, что не потяну», сказал он мне, и решил походить на лекции по музыкальному бизнесу. Питер Спелман, директор центра по трудоустройству в Беркли, вспоминает, что еще будучи студентом Паней организовал «одно из лучших заграничных турне для артиста из Беркли» на его памяти.
После колледжа Паней стажировался, потом сделался агентом и, наконец, вице-президентом международного отдела Ted Kurland Associates, крупной и влиятельной бостонской фирмы по найму исполнителей. Почти семь лет он представлял самых известных музыкантов, многие из которых были в детстве его кумирами. Работать в Пэт Метении, Чиком Кореа, Донни Роллинсом, Брэнфордом Марсалисом и Алом Ди Меола было «здорово»; он научился «любить свое дело».
Восемь лет тому назад в руки Панею попала книга под названием «Сдвиг». Автор доказывал, что мир цифровой связи размывает границы между традиционными видами бизнеса. Панею в особенности приглянулась мысль, что когда-то отдельные товары и услуги бок о бок продаются онлайн. Это вдохновило Панея на создание Sonicbids, средства для установления контактов между исполнителями и промоутерами без лишних хлопот и волокиты. Паней вышел на след совершенно нового рынка, которого никто до сих пор не замечал, и оригинальной бизнес-модели.
Свою интуитивную «картину» Паней составил из множества точек-фактов-проблем. «Помню, когда я только начинал агентом», говорит он, «меня заваливали рекламой музыканты в надежде на заказ, но времени не хватало слушать их пленки и компакты». Борясь с этой лавиной, Паней не забывал о безнадежно увязших музыкантах. Им приходилось собирать полный комплект информации о себе, отсылать его агентам или промоутерам, неделями и месяцами ждать ответа, звонить, чтобы убедиться, что записи дошли до адресата (куда там знать, прослушали ли их), нередко страдать от очередного отказа или совсем не добиться ответа.
Панею всегда казалось, что можно делать и лучше. Идея Sonicbids, придя в голову, не давала ему покоя. Через несколько месяцев он уволился с работы и сел за бизнес-план. Он превратил квартиру в офис, снял деньги с кредитных карт и вложил сбережения. При поддержке семьи и друзей Паней основал Sonicbids в 2001 году. Поначалу он надеялся, что вебсайт станет надежным посредником между сторонами, чтобы промоутеры могли подобрать ансамбль, выставить свое предложение и расплатиться. Очень скоро он понял, что ему придется сперва заручиться доверием посетителей, музыкантов и промоутеров. Тогда он и остановился на нынешней модели, при которой промоутеры платят музыкантам напрямую.
Домашняя страница Sonicbids

Услуги фирмы доступны музыкантам и промоутерам со всего земного шара.


Опыт работы агентом уберег Панея от ошибки, погубившей других начинателей на том же поле. Он знал, что не стоит тратить время и ресурсы на продвижение сервиса среди музыкантов. «Банды и так горят желанием. Промоутер пассивен. Не то чтобы ему лень искать музыкантов, просто он не знает, как отбиться от тех, которые уже толпятся у него. Я понял, что главное – завлечь промоутеров, а музыканты сами прибегут».
В качестве приманки Паней выставил возможность быстрого поиска исполнителей, бесплатным их наймом и даже заработком для самих промоутеров, которым платят за прослушивание. Вот как работает эта система. Промоутер, вносящий предложение выступить, может войти в систему под своим именем пользователя и увидеть разумной длины список групп, заинтересованных в работе. Они прочитали описание вакансии: время и место, нужный тип музыки и гонорар. Они уплатили обязательный взнос, подтвердив серьезность своих намерений. Теперь промоутер может быстро проглядеть ЭП, послушать образец музыки, прочитать комментарии исполнителя и решить, подходит ли ему кандидатура.
Среди преимуществ Sonicbids – дружелюбная служба поддержки клиентов, символ всего предприятия. По словам Панея, «Одна из трудностей с Интернет-бизнесом – это нехватка физического присутствия. В ресторан можно войти, поглядеть, понюхать блюда. У нас нет такой возможности, и мы восполняем это тем, как мы общаемся». На телефонах в Sonicbids сидят молодые и сочувствующие музыкантам операторы. Зная, как нелегко приходится начинающим артистам, Паней настаивает на уважительном к ним отношении. Например, электронная почта должна удостоиться ответа в день получения.
Другое правило Панея – его 50 служащих должны слушать и сообщать ему, что люди говорят о Sonicbids. Этому он научился методом проб и ошибок, поторопившись с введением механизма отзывов на сайте. Паней думал, что артистам пойдет на пользу дружеское общение, но слишком часто дискуссия превращалась в ссору, особенно если обойденный артист начинал ехидничать о своем более удачливом сопернике. Функция отзыва привела к скандалу, и многие члены вышли из Sonicbids. «Люди были в истерике», говорит Паней. «По-моему, в первый раз инстинкт меня подвел».
Чтобы дополнить свой интуитивный подход, Паней с тех пор выбирает служащих с аналитическим уклоном. «Я не ищу клонов, потому что так хорошую команду не создашь». Он также подбирает новые идеи и практики, стремясь улучшить и обновить свои методы. «Надо постоянно поправлять инстинкты свежей информацией», говорит он и ищет людей, которые объясняли бы ему вещи, пока непонятные. «Ты босс, но всегда нужно полагать, что нанимаешь специалиста лучше, чем ты сам. Поэтому я обращаюсь к ним за справками. Боссам полезно иногда спускаться с небес на землю».
с. 1 с. 2

скачать файл

Смотрите также: